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Going global: Marketingmessung über Grenzen hinweg
Marketingmessung in einem einzelnen Markt ist komplex genug. Über Grenzen hinweg bleibt die Wirkung von globalen Programmen oft komplett aus, da die Balance zwischen globaler Konsistenz und lokaler Relevanz fehlt. Dabei gibt es viele Vorteile eines globalen Ansatzes – und vier Erfolgsfaktoren, die bei der Implementierung helfen.
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Die Herbstferien stehen vor der Tür und viele von uns zieht es in die Ferne. Dabei gilt es oft nicht nur, eine fremde Sprache zu navigieren. Wer schon einmal in Italien mittags einen Cappuccino bestellen wollte, weiß: Andere Länder haben andere Sitten und Vorlieben, die man kennen und respektieren sollte.
Marketingexperten, die ein globales Messprogramme ausrollen möchten, können das sicher auch unterschreiben: Viele globale Programme tun sich schwer, wirklich Wirkung zu entfalten. Die Balance zwischen globaler Vergleichbarkeit und Konsistenz auf der einen Seite, und lokaler Relevanz und Umsetzung auf der anderen Seite ist nicht einfach zu finden.
Der Anspruch an die Messung an sich ist dabei schon hoch: eine sich stetig ändernde Anzahl an Kanälen, Plattformen, Kampagnen muss in einem sich ständig ändernden Umfeld (Inflation, Wetter, Wahlen, etc.) richtig bewertet werden. Commercial Analytics Programme können genau das leisten. Sie ähneln Marketing Mix Modellen, betrachten aber den gesamten kommerziellen Mix. Sie über Grenzen hinweg gut aufzusetzen, bedarf aber nicht nur guter Planung, sondern auch einer guten Portion Verständnis, Flexibilität und Fingerspitzengefühl.
Ist das geschafft, bietet ein Multi-Market-Programm dann echte Vorteile. Metaanalysen können helfen, Leitlinien und Best Practice Standards zu etablieren, von denen dann auch kleinere Märkte ohne eigene Messung profitieren. Experimente und neue Strategien in Vorreitermärkten können anderen als Inspiration dienen, um so die eigene Optimierung zu beschleunigen. Und nicht zuletzt können Ressourcen effizienter genutzt werden.
Die Frage ist: Welche Erfolgsfaktoren gibt es auf dem Weg dorthin zu beachten?
Ängste offenlegen
Die Einführung eines neuen Programmes bedeutet auch immer eines: Wandel. Und Wandel wird häufig zuerst mit Widerstand begegnet. Gutes Change Management ist daher essenziell, und beginnt mit dem Aufdecken potenzieller Sorgen und Ängste. Häufig werden hier folgende Sorgen genannt:
- Die Messung als Controlling Instrument, gegen das sich lokales Marketing verteidigen muss
- Mangelnde lokale Marktrelevanz oder Umsetzbarkeit – durch begrenzten Einfluss auf KPIs und Design
- Verlust an persönlicher Relevanz/Wahrnehmung, dass lokale Marktexpertise nicht mehr wertgeschätzt wird
- Änderungen in (persönlichen) Zielsetzungen oder inkonsistente Ziele
Das beste Mittel: früh das Gespräch suchen, um die Ängste und Herausforderungen der einzelnen Märkte einzuholen und offen zu diskutieren. Enge Kollaboration zwischen lokalen und globalen Stakeholder, auch über Abteilungen hinweg, ist essenziel. Wenn zum Beispiel CMO und CFO eng zusammenarbeiten, kann das zu 40% besseren Ergebnissen führen.
Grundsätzlich ist die klare Unterstützung durch die oberste Führungsebene wichtig – nicht nur, um die Akzeptanz voranzutreiben, sondern auch um, wo nötig, pragmatische Entscheidungen zu treffen und Zielvorgaben zu geben.
Evolution statt Revolution
Ein gut angelegtes Programm ist eine Evolution. Pilotmärkte können dabei helfen, ein erstes Basisprogramme zu definieren, erste Finetunings erlauben, und vor allem, erste Erfolgsgeschichten und internes Word-of-Mouth zu generieren. Denn frühe Erfolge – und damit Beweise – breit kommuniziert, können eine Vielzahl an Ängsten nehmen.
In der nächsten Phase kann dann breiter ausgerollt und angepasst werden. Kick-Off Meetings in einzelnen Ländern zu Beginn, sowie Implementierungsworkshops am Ende können helfen, lokale Unterschiede aufzudecken. Werden lokal einzelne Abteilungen, Marken oder Kategorien nach anderen KPIs bewertet? Ist Marktanteil die Priorität, da ein Wettbewerber stark Ausgaben anhebt? Wurden neue Marken gelauncht und müssen erst einmal Umsatz aufbauen dürfen, bevor hoher ROI zu erwarten ist?
Sind die wichtigsten Grundlagen und KPIs erfasst, können sie, falls sinnvoll, global ins Programmdesign aufgenommen werden.
Beispielsweise starteten wir für einen Kunden mit ROI basierend auf Profitmargen als Hauptkennzahl – und nahmen dann auch Volumen und Umsatz flexibel mit auf. Jeder Nutzer kann nun flexibel auf ein, zwei oder alle drei Metriken optimieren – mit verschiedenen Gewichtungen.
Für globale Metaanalysen oder Planungsmeetings sollten am Ende allerdings klare Vorgaben aus der Führungsebene gemacht werden. Welche Ziel-Metrik(en) sollen hier betrachtet werden, über Länder hinweg? Beispielsweise erarbeiten am Ende alle Länder einen Marketingplan, der 30/70 auf Volumen und Profit optimiert ist.
Die Datenlast erleichtern
Die enge Zusammenarbeit hilft nicht nur bei der Definition der Ziele und dem Management des Programms. Sie ist auch von großem Vorteil, wenn es um die wichtigste Grundlage geht: ausreichende und richtigen Daten. Bei einer Umfrage von Forrester wurde erst kürzlich wieder von Marketingleitern angegeben, dass es genau hier die größten Herausforderungen bei der datengetriebenen Entscheidungsfindung gibt.
Sei es uneinheitliche Qualität je nach Quelle, Datenlücken, Inkonsistenzen in Format oder Taxonomie – vor allem zu Beginn eines Programmes kann die Sammlung und Aufbereitung der Daten aufwändig sein. Während lokale Medienagenturen und Mitarbeiter am besten geeignet sind, die richtigen Daten und den richtigen Kontext zu liefern, kann ein datenkompetentes globales Team den Ländern hier signifikant Zeit und Aufwand sparen.
Beispielsweise durch Trainingscamps, strukturierte Prozesse, oder das Vorantreiben einer zentralen Datensammlung mit möglichst einheitlicher Taxonomie, um Abstimmungen und Erfahrungsaustausch zu erleichtern. Erfahrene Mess-Anbieter sollten auch in der Lage sein, Data Roadmaps zu entwickeln, eigene Date-Partnerschaften mitbringen, oder Tools fuer einfachen Datenupload und Validierung zur Verfügung stellen.
Ergebnisse liefern
Am Ende steht oder fällt ein Programm immer damit, ob Stakeholder die Ergebnisse verstehen und aktiv umsetzen. Oftmals fehlt es den Stakeholdern außerhalb des Marketing- oder Analytics-Teams aber genau an dieser Fähigkeit oder sie werden nicht richtig eingebunden. Anstatt lange Berichte im Regal Staub ansetzen zu lassen, ist Empowerment hier das Schlüsselwort – und Workshops und Simulationstools können ein gutes Mittel sein.
Hier sollten alle relevanten Entscheidungsträger und Agenturen anwesend sein, um systematisch vor Ort Ergebnisse in konkrete Pläne zu übersetzen. Wichtig dabei: ein klarer Output, auf den hingearbeitet wird – basierend auf den vorher definierten Zielen und eventuell einer Planungsunterlage, die eingereicht werden muss. Idealerweise ist ein Simulationstool Teil des Programmes, und erlaubt es, zukünftige Marketingpläne sowie die neuen Ideen und Learnings einzugeben, und so mögliche Ergebnisse zu simulieren.
Die direkte Umsetzung von Gelerntem in Ideen, Simulationen, und am Ende Planungsdokumente nimmt meist auch den letzten Stakeholdern die Sorge, fremdgesteuert zu werden. Wird dann noch der Erfolg der Pläne in der nächsten Runde systematisch gemessen und validiert, sind anfängliche Zweifel ausgeräumt.
Und dann geht alles wieder von vorne los...
... und das ist auch gut so! Denn egal ob positive Erkenntnisse gewonnen werden oder das Programm im ersten Schritt scheitert – es geht immer weiter. Ein gutes Multi-Market-Programm braucht Zeit, um sich zu entfalten und den Bedingungen anzupassen. Wie lange das dauert, hängt von vielen Faktoren ab: generelle Prioritäten des Unternehmens, Komplexität des Geschäfts, zu erreichende Ziele, oder Kapazität des Teams, um nur einige wenige zu nennen.
Außerdem reicht es nicht aus, nur die Empfehlungen umzusetzen, die das Programm einmal ermittelt hat. Genauso wie sich der Markt und die Konsumenten verändern, muss sich auch das Messprogramm konstant verändern und an neue Gegebenheiten oder neue Märkte anpassen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im direkten Austausch, sowie der ständigen Weiterentwicklung und Validierung der gesammelten KPIs und Daten entlang der Unternehmensziele.
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