Qualtrics:
Mitarbeiter-Feedback darf keine Einbahnstraße bleiben
Wer die Generation Y für sich gewinnen will, braucht eine lebendige Feedback-Kultur. Das Jahresgespräch hat dagegen ausgedient. Was Unternehmen jetzt für mehr Transparenz tun sollten.
Foto: Qualtrics
Früher gab es das steife Jahresgespräch, heute lässt sich Feedback online und in kürzeren Abständen einholen. Einer der Dienstleister, der sich auf diese Experience-Management-Software spezialisiert hat, ist Qualtrics. Qualtrics bietet nicht nur die Insights, sondern diagnostiziert auch, wo der Hase im Pfeffer liegt und was die Chefs für ein besseres Betriebsklima tun können. Denn das Gallup-Institut schätzt die Produktivitätseinbußen durch unmotivierte Mitarbeiter auf jährlich bis zu 105 Milliarden Euro. Nur wer sich wohlfühlt und wertgeschätzt wird, bleibt seinem Arbeitgeber treu. Qualtrics-Experte Wolfgang Sölch über die Wünsche der Generation Y und die Notwendigkeit einer Feedback- und Transparenzkultur:
Wie verändert die Gen Y die Anforderungen an die Mitarbeiterführung?
Die Generation Y lebt in einer Zeit ständiger Informationsflut und sofortigem Feedback – sie können ihre Urlaubsbilder auf Instagram posten und in Sekundenschnelle Rückmeldung von ihren Freunden bekommen. Während sie in der Schlange stehen und auf einen Tisch warten, stehen ihnen mobil Restaurant-Rezessionen zur Verfügung. Es macht daher nur Sinn, dass sie dieselben Erfahrungen am Arbeitsplatz erwarten.
Die Generation Y möchte wissen, wie sie arbeitet, was an der Unternehmensspitze passiert, und was sie tun kann, um sich zu verbessern oder um tiefer in die Arbeit einzusteigen. Organisationen müssen schnell lernen, sich an die Anforderungen dieser Generation anzupassen, um einen modernen, attraktiven Arbeitsplatz zu schaffen. Das bedeutet, sie sollten für regelmäßige Feedback-Schleifen sorgen, die in beide Richtungen funktionieren: Feedback erhalten und geben. Es bedarf der Etablierung einer Feedback- und Transparenzkultur und der Ausbildung der Führungskräfte, so dass sie Entscheidungen und Unternehmensprozesse mit Reports direkt an die Mitarbeiter kommunizieren.
Welche Qualitäten brauchen Chefs in Zukunft und inwieweit hilft ihnen dabei das Qualtrics-Tool?
Wie gesagt, die Einführung einer Feedback- und Transparenzkultur ist Pflicht. Angestellte brauchen den Einblick in unternehmensweite Entscheidungen und Ziele. Die konstante Kommunikation dieser Vision durch Führungskräfte ist deshalb unabdingbar. Das kann ganz einfach sein. Manchmal reicht es schon, Einsichten und Diskussionspunkte aus der Vorstandssitzung zu teilen.
Zusätzlich sollten Angestellte einen Einblick in die Resultate von Umfragen auf Team-Ebene haben. Sowohl positive als auch negative Resultate von Mitarbeiterbefragungen werden dabei mit den Teams besprochen. Das hilft, um die notwendigen Verbesserungen anzustoßen.
Wie sieht dieser laufende Feedback-Prozess aus?
Der Feedback-Prozess sollte eine nahtlose Erfahrung sein, die die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter und der gesamten Organisation nicht stört. Dies bedarf einer Vielzahl von Feedback-Kanälen sowie einem Prozess, der für das Unternehmen funktioniert. Bei manchen reicht eine halbjährliche Mitarbeiterbefragung gefolgt von Pulsbefragungen (hier wiederholen sich in regelmäßigen Abständen die gleichen Fragen) an eine kleinere Auswahl an Angestellten, um die benötigten Daten zu erhalten. Andere möchten Feedback nach bestimmten Ereignissen einholen, beispielsweise wenn ein neuer Mitarbeiter anfängt oder ein Angestellter die Organisation verlässt. Qualtrics liefert die Flexibilität, die Unternehmen erlaubt, die entsprechenden Feedback-Kanäle und -Prozesse zu nutzen, die zu den Unternehmenszielen und der -kultur passen.
Fühlen sich die Mitarbeiter nicht unter permanenter Beobachtung?
Feedback-Möglichkeiten müssen ein Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Angestellte möchten ihre Eindrücke teilen, aber sie müssen sich dabei sicher fühlen und erkennen können, dass Führungskräfte dieses Feedback nutzen, um Unternehmensprozesse zu verbessern. Eine Organisation kann eine Vertrauenskultur schaffen, indem sie aus dem Feedback Maßnahmen kreiert und diese klar kommuniziert. Nur wenn die Mitarbeiter sehen, die Umfragen verlaufen nicht im Sande, werden sie weiter daran teilnehmen.
Wir weisen Organisationen auch darauf hin, dass das Einholen von Mitarbeiter-Feedback keine Einbahnstraße ist. Angestellte teilen Informationen und Einblicke mit ihren Vorgesetzten - und Vorgesetzte wiederum ergreifen Maßnahmen und teilen dem Team die Ergebnisse sowie Veränderungen mit.
Sie diagnostizieren einen "Experience Gap", also eine Kluft zwischen den Erwartungen der Mitarbeiter und der Wirklichkeit. An welchen Stellschrauben müssen Unternehmen noch drehen, um attraktiv zu bleiben und die Kündigungsrate niedrig zu halten?
Es gibt keinen 08/15-Ansatz für Mitarbeitererfahrungen. Wir hören von Unternehmen ständig, dass sie von den "Experience Gaps" völlig überrumpelt wurden, weil sie sich nie hätten vorstellen können, dass diese existieren. Es ist entscheidend, zu verstehen, was sowohl eine großartige Mitarbeitererfahrung als auch die Kündigungsrate verursacht.
Jeder Arbeitsplatz ist einzigartig; zu wissen, worauf der Fokus für Verbesserungen liegen muss, ist der Schlüssel zum Erfolg. In der einen Organisation könnte das die Optimierung der Ausbildungsprogramme sein, eine andere braucht möglicherweise mehr Maßnahmen, um den Mitarbeitern zu helfen, ihre Karriere voranzutreiben.
Die einzige Möglichkeit ist, mindestens einmal im Jahr eine große Mitarbeiterbefragung durchzuführen, idealerweise sogar öfter. So finden Unternehmen die Gründe für die Kündigungsrate oder andere kritische Metriken heraus. Mit Pulsbefragungen ist es möglich, immer wieder die wichtigsten Aktionspunkte nachzuverfolgen, um die Bereiche zu finden, die die größten Veränderungen nach sich ziehen werden. Konstantes Feedback zeigt, ob sich in diesen Gebieten etwas zum Positiven verändert. Wenn Organisationen nur einmal im Jahr Feedback sammeln, dauert es wieder zwölf Monate, bis der Einfluss der Veränderungen gemessen werden kann. Im schlechtesten Fall sind bis dahin die besten Mitarbeiter schon gegangen.
Vielleicht haben Sie ein Beispiel einer Firma, die sich diesem Prozess gestellt hat:Was ist heute besser als vorher?
Wir arbeiten mit einer Vielzahl großer Unternehmen zusammen, bei denen die Kündigungsrate eine der wichtigsten Metriken ist. Yahoo ist dafür ein gutes Beispiel - hier liegt die Priorität auf dem Anwerben und Halten der besten Talente.
Das Mitarbeiter-Engagement-Programm war bisher sehr langsam und wurde zum Problem. Die Angestellten gaben zwar Feedback, aber die Ergebnisse waren erst nach mehr als einem Monat einsehbar. Wie sollen Mitarbeiter also darauf vertrauen, dass das Unternehmen auf ihr Feedback reagiert? Auch ein 140-Seiten langer Report mit umständlichen Aktionsplänen, die auf dem Feedback basieren sollen, machte den Feedback-Prozess sehr schwerfällig
Mit Qualtrics können sich jetzt alle Mitarbeiter des Unternehmens in das System einloggen und die für sie relevanten Ergebnisse einsehen. Alle Resultate werden zusammen mit Aktionsplänen in Echtzeit angezeigt, Vorgesetzte beobachten damit leichter die Maßnahmen, die sie für eine bessere Experience ihres Teams ergreifen müssen. Die Bereiche, die im Fokus stehen, können sie mit Pulsbefragungen direkt angehen.
Das Vertrauen, das Yahoo aufgebaut hat, zeigt sich in den Ergebnissen: 96 Prozent der Mitarbeiter machen mittlerweile bei den Umfragen mit. Sie engagieren sich also sehr. Das Fluktuationsmodell von Yahoo verbesserte sich um das 10-fache. Das Unternehmen konnte die Metrik beeinflussen, die am wichtigsten war, und die besten Talente behalten.
Wolfgang Sölch arbeitet als Head of Enterprise Sales Central Europe bei Qualtrics. Aktuell verantwortet er die strategische Ausrichtung sowie das Wachstum von Qualtrics in Zentraleuropa. Der studierte Diplom-Informatiker blickt auf mehr als 15 Jahre Erfahrung in der IT-Branche zurück: Vor seiner Tätigkeit bei Qualtrics war Sölch unter anderem als Vice President Sales EMEA für Brand Maker tätig, als Sales Manager Data Solutions für Microsoft sowie als Sales Director Strategic Accounts für VMware.
