Kommentar von Mindshare-CEO Nick Emery:
"Wir brauchen eine Mediarevolution, die Neinsager widerlegt"
Nick Emery, Global CEO von Mindshare, sorgt sich um die Zukunft der Mediaagenturen und prangert ihre Risikoscheu und Abhängigkeit von veralteten Modellen an. Diese Alternative schlägt er vor:
Foto: Mindshare
Dieser Beitrag war im Ursprung ein Rant am Flughafen Nizza, als ich auf meinen verspäteten Flug aus Cannes wartete. Er richtete sich gegen die unglaubliche Risikoaversion und Kurzsichtigkeit, die unsere Branche zuweilen an den Tag legt, und gipfelte darin, dass viele unserer Missstände im Grunde mit zwei einfachen Rezepte behoben werden könnten, nämlich dass Zielgruppen und Marketingkanäle Vorrang vor Content-Entwicklung haben müssen und eine ausgewogene Balance zwischen Marke und Nachfrage-KPIs vonnöten ist. Aus der Tirade wurde rasch ein eindringliches Plädoyer für einen eigenen neuen Geschäftsansatz, bei dem wir veraltete, irrelevante Modelle über den Haufen werfen und uns der Idee öffnen, dass es einzig und allein um die Mediaarbeit geht und dass uns die wieder Spaß machen soll. Natürlich geht es auch um Umsatzsteigerung, aber eben auch um die Entwicklung von Neuem, ohne dabei durch die vielen Audits oder von jedem konservativen Einwand aufgehalten zu werden.
Ich möchte mich ganz besonders bei Rob Norman, Ernie Simon, Nilufar Fowler, Marco Rimini, Amrita Randhawa, Gowthaman Ragothaman, Adam Gerhart, Helen McRae, Katja Brandt, Lyndon Morant, Prasanth Kumar, Greg Brooks und Katie Rigg-Smith bedanken, die gemeinsam mit mir in die Wutrede eingestimmt haben. Wie bei allem, so war auch hier ein ganzes Team notwendig. Wir hoffen, es wird Ihnen gefallen.
Warum wir uns in unserer Branche von veralteten Modellen verabschieden müssen
Im Großen und Ganzen lassen sich allgemein in unserem Geschäft drei Arten von Meckerern ausmachen, von denen ich eine Art vertrete:
Die ersten sagen: „Es geht uns allein um die Idee und allein um den Inhalt“.
Die zweiten sagen: „Nein, nein, das ist Schnee von gestern, im modernen Marketing geht es nur um den letztendlichen Klick, also den Verkaufsabschluss.“
Die dritten sagen: „Unsinn, wir planen Kosteneinsparungen auf kurze Sicht und wollen, dass alles ganz billig ist. Wen interessiert es, ob dadurch wirklich der Umsatz gesteigert wird? Drück einfach den Preis gegenüber dem Vorjahr und jemand anderes soll das dann messen und sagen, dass es billiger ist.“
Konflikte zwischen den einzelnen Stakeholdern sind da vorprogrammiert und die Positionen verhärten sich zunehmend. Vorhandene Strukturen bestimmen das Verhalten und genau in dem Moment, in dem die Kunden nach Wegen suchen, alle Teile zusammenzufügen, zerlegen wir alles in Einzelteile und verlangen, dass sie sich für eins entscheiden. Gleichzeitig ist die Verbrauchernachfrage so starr wie seit dem zweiten Weltkrieg nicht mehr. Und das Geschäft der Markenentwicklung und Nachfragegenerierung ist ebenso steif und unbeweglich geworden.
In unserem Geschäft bewegen sich Agenturen und Werbekunden heutzutage in einem System, in dem sie mit einer schwierigen Entscheidung konfrontiert sind: Sollen sie wohlüberlegt Risiken eingehen für Lösungen, die in der Gegenwart tragen und den Grundstein für die Zukunft legen, oder in einer Art Schockstarre bei allem und jedem nur den Preis vor Augen haben? Diese systemischen Probleme unseres Sektors beobachten Amazon, Google, Facebook, Alibaba und Tencent nur aus der Ferne und sind heilfroh, dass "das nicht ihre Ausgangsbasis gewesen ist".
Als Branche verfügen wir über ein riesiges Potenzial, um zum Guten und zum Wandel beizutragen, doch wir schneiden uns ständig ins eigene Fleisch und trauen uns nicht, Neues zu wagen. Wir sollten mit mutigen Kunden neue Modelle ausprobieren und eine Anti-Agentur werden oder zumindest eine, die nicht in die üblichen, ausgetretenen Agenturpfade tritt. Wir müssen Zielgruppe, Marketingkanäle und Inhalte in einem anpassungsfähigen, reproduzierbaren Modell abbilden und uns von den alten Arbeitsweisen verabschieden.
Keine Reinvestition in die nächste Generation von Konsumenten
Unfassbar: Ein Großteil der Vertreter unserer Branche lebt noch immer in den 1980ern und glaubt weiter daran, dass Werbung allein von Agenturen gemacht wird, sich auf Marken konzentriert und es in erster Linie um ein ansprechendes Creative geht. Dieser Ansatz missversteht jedoch den Wandel, dem unsere Kunden unterworfen sind. Die Konzentration auf Produktmarken war die Folge einer gut überschaubaren Medienwelt rund um Radio und Fernsehen, eines weniger starken Wettbewerbs, eines passiven Einzelhandels und eines begrenzten Unterhaltungsangebots für Verbraucher.
Unsere Kunden müssen sich heute auf Unternehmensebene definieren, nicht mehr auf Markenebene. Es geht darum, den Bedarf an Marken sowie ihre Anzahl und Zwecke neu abzustecken. Die Kunden brauchen ein tragfähiges Gerüst aus Daten, Technologie und Zielgruppenanalysen, auf dem unternehmensweit in Echtzeit für eine Reihe verschiedener Marken Content aufgebaut, entwickelt und verbreitet werden kann. Es darf nicht mehr allein um die Markenidee gehen.
Und nicht nur das: Das Marketing ist gezwungen, auf Kosten längerfristiger markenbildender KPIs auf kurzfristige umsatzorientierte KPIs zu setzen, bloß um die Ausgaben im Rahmen zu halten, jedoch ohne die Mittel, um die kurzfristigen Umsätze gut genug daraufhin bemessen zu können, ob sie zum langfristigen Erfolg beitragen. Wenn Sie ein Plattformunternehmen wie Amazon, Booking.com oder Spotify sind, dann haben Sie dieses Problem nicht und verstehen es auch nicht.
Die Datenfeeds, das Team ebenso wie die Zielgruppe und Message werden gezielt anvisiert und angepasst. Marken bauen sich durch die Interaktionen auf. Wenn Sie keine integrierte Plattform-Marke sind, haben Sie keine Sicht auf langfristige Effekte. Sie sind quasi blind.
Für diese Kunden werden Performance-Kennzahlen als progressiv angesehen, aber das muss nicht unbedingt der Fall sein. Die Steigerung der ROI-Kennzahl schöpft den profitabelsten Rahm von jahrzehntelangem Brandmarketing ab. Sie tilgt buchstäblich den Markenwert. Es gibt keine Reinvestition in die nächste Generation von Konsumenten. Und was am bedenklichsten ist: Das Ganze wird als so einfach angesehen, dass man es selber machen kann. Der Druck, Kosten und Investitionsausgaben über die Beschaffung zu reduzieren, hat sich scheinbar wirklich gelohnt: Er führte zu geringeren Aufwendungen im Bereich Medien/ Content und damit auf kurze Sicht zu einer höheren ROI. Die Mentalität, die dahinter steht, lässt sich so zusammenfassen: „Wenn alles andere gleich bleibt, bringen mir niedrigere Kosten eine höhere ROI und bessere Ergebnisse.“ Tatsächlich ist auf kurze Sicht alles andere gleich geblieben, jedoch nicht auf lange Sicht. Die Verlagerung im Markentrichter nach unten verschleiert nur die langfristigen Gesundheitsschäden – so wie das Rauchen auf kurze Sicht eventuell jahrelang keine üblen Folgen hat.
Ich denke die dritte Gruppe der Meckerer, die auf einen möglichst kostengünstigen Einkauf setzen, weiß in Wirklichkeit schon, dass es darum nicht geht. Doch der Druck auf die Chief Marketing Officers, die im Rahmen von gescheiterten Geschäftsmodellen agieren, zwingt sie, ausschließlich auf kurze Sicht zu fahren. Jede Branche sieht ihr Geschäftsmodell durch reale oder vermeintliche aktivistische Investoren oder Übernahmen bedroht und beharrt auf dem Bedürfnis, alle Kosten so unpersönlich und kurzfristig wie möglich zusammenzuschrumpfen. Das gesamte Markengeschäft ist bis tief in den Kern hinein transaktional geworden. Es wird nicht mehr auf lange Sicht entwickelt und aufgebaut. Man kann mit Sicherheit sagen, dass aktivistische Investoren und die neue Generation von Marketing-Fachleuten zweifelsohne und unumwunden das Motto "Nach mir die Sintflut" verbreiten.
Unfähigkeit, etwas Neues zu entwickeln
Was brauchen wir, um dagegen anzukämpfen? - Wir müssen eine klare Vorstellung davon haben, was eine Marke ist, welchen Mehrwert sie bietet und wie sie in einer zielgruppen-/ datenorientierten Welt effektiv aufgebaut wird. Marken sind etwas, in das man investieren muss (de facto handelt es sich um eine Investition in einen künftigen Verbraucher). Ohne eine klare Vorstellung davon, wie (und in welchem Zeitrahmen und in welcher Form) für Investoren ein Mehrwert entsteht, hat eine Marke keine Chance, unterstützt zu werden, – und die Verfechter des kurzfristigen Ansatzes haben gewonnen. Wir müssen beides ausgewogen kombinieren.
Eine Gefahr für die Agenturen ist nicht die Association of National Advertisers oder die Beschaffung oder die Berater. Gefährlich ist ihre eigene Abhängigkeit von veralteten Modellen und eine Unfähigkeit, die drei Arten von Meckerern zu bezwingen und etwas Neues zu entwickeln.
Die Kunden wollen keine Welt, die sich nur im unteren Teil des Markentrichters abspielt. Ein neues Geschäftsmodell muss den oberen wie den unteren Teil des Trichters, sowohl Marke als auch Nachfrage berücksichtigen. Es geht einerseits um die eine große Idee und andererseits um die 1000-fache Iteration dieser großen Idee – nur dass die überwiegende Mehrheit der Kunden das nicht besonders gut oder systematisch macht. Sie wollen nicht, dass wir ein Datenmonster aufbauen, das im Tümpel des unteren Trichterbereichs haust.
Die Zielgruppe kommt an erster Stelle
Plattformunternehmen wissen das. Amazon hat kein Datengeschäft, es hat ein Kundengeschäft. „Know me to serve me“: den Kunden so gut kennen, dass man (eventuell schon im Voraus) weiß, was er von mir will. Amazon konzentriert sich heute und für die Zukunft obsessiv auf die Zielgruppe und das ist die wichtigste Lektion für die Meckerer: Die Zielgruppe kommt an erster Stelle. Wir müssen ebenso wie die Banken oder der Handel, jedoch nicht wie die meckernde Trinität in einer anachronistischen Welt nach Informationsasymmetrien suchen.
Unser Kampf beginnt mit einem gemeinsamen Kunden-Agentur-Geschäftsmodell, einer neu aus der Taufe gehobenen Marke für dieses Modell und einem Datengerüst speziell für den Kunden, das sich aus Kundendaten und -aktionen, aus Mediendaten, die auf Eventebene gewonnen werden, und aus Transaktionsdaten speist, die als fest verschnürte Päckchen über jeden Gartenzaun geworfen werden können, ihren Empfänger sicher erreichen und sowohl relativ als auch holistisch von jemandem gemessen werden, der kein Interesse an Einzelergebnissen hat.
Die Lösung
Wenn Kunden und Agenturen einmal akzeptiert haben, dass sie Hilfe benötigen, gibt es drei Stufen innerhalb eines Rahmengerüstes, die zu erklimmen sind und die gleichermaßen einfach sind:
1. Wie ausgewogen sind Marke und Nachfrage in ihrem integrierten Geschäftsmodell miteinander kombiniert?
2. Was geschieht auf globaler, was auf nationaler Ebene, was an bestimmten Knotenpunkten?
3. Wie definieren sie neu, wie Medien und Content zusammenwirken, um durch heutiges Handeln Aufbau für die Zukunft zu leisten und wie können Sie sich an jeder Schnittstelle zwischen Marken und Verbrauchern, also auf Facebook, im Walmart, in der New York Times oder bei der Suche auf Amazon, am stärksten einbringen?
Mediarevolution, um Meckerer abzusetzen
Wenn Sie das beherzigen, gibt es keine Transparenzdebatte oder ein anhaltendes gegenseitiges Misstrauen zwischen Agentur und Kunde. So entstehen enge Partnerschaften, die fast einem Joint Venture ähneln. Wir teilen unsere Daten, wir leben zusammen, wir analysieren, wir agieren – und das immer und immer wieder, während die Umsätze steigen.
Unsere Zukunft ist eine Serie dieser Joint Ventures mit unseren Kunden – ein Netzwerk von Netzwerken, reorganisiert, sodass Kanal und Zielgruppe an erster Stelle stehen und die KPIs sich an Marke und Nachfrage ausrichten.
Was Sie brauchen, ist eine Führungsperson, die den Wandel vorantreibt, ein Team für eine digitale Plattform, das Unregelmäßigkeiten aufspürt, einen flexiblen kreativen Bienenkorb, der Content liefert, und ein „Risserkennungs“-Team, das alles zusammenbringt, also ein wandlungsfähiges Marketingteam für eine Zeit des Wandels.
Dieses Team vermittelt Zielgruppeninformationen von der Kampagnen- bis zur Unternehmensebene und kreiert Datenasymmetrien, ohne die ein Wettbewerbsvorteil nicht möglich ist. Veraltete Agenturstrukturen, die mit veralteten Modellen arbeiten und im Dienst von Unternehmen stehen, die den Wert der iterativen Relevanz noch nicht verstanden haben, werden auf der künftigen Roadmap nicht mehr erscheinen.
Warum Sie all dies tun? Nicht, weil Sie untergehen, wenn Sie es nicht tun (obwohl genau das der Fall sein wird), sondern weil wir eine Mediarevolution brauchen, um die Meckerer abzusetzen, die Miesmacher und Neinsager an den Rändern zu widerlegen und die richtige Ausgangsbasis zu haben, um Zielgruppen, Content und Resultate mit Blick auf eine nachhaltige Umsatzsteigerung zu kombinieren. Gemeinsam wollen wir die existenziellen Probleme lösen und eine Mediarevolution ins Rollen bringen, die die Zielgruppe an erste Stelle setzt und eine ausgewogene Balance zwischen Marke und Nachfrage-KPIs schafft – und dabei viel Spaß haben.
Wirklich ganz einfach, wenn Sie den Mut dazu haben.
