Interview mit Marketingleiter von Manpower:
Warum Millennials keine Chefs sein wollen
Der Personalvermittler Manpower hat eine verblüffende Studie veröffentlicht - die Millennials wollen keine Führungsverantwortung übernehmen. Karriere wird für sie durch ganz andere Faktoren als die Chefetage definiert. W&V Online sprach mit Marketingleiter Stephan Rathgeber, selbst ein Millennial, über das Phänomen.
Foto: Manpower
Stephan Rathgeber, als Jahrgang 1984 selbst ein Millennial, leitet seit 2013 als Director Marketing, Communications & Digital ein Team von 25 Mitarbeitern bei Manpower. Der Personalvermittler hat jüngst eine verblüffende Studie veröffentlicht - die Jungen wollen heute nicht mehr Chef werden. Karriere wird für sie durch ganz andere Faktoren als die traditionellen Gründe definiert. Erst kürzlich hatte Saatchi-Chef Christian Rätsch bestätigt, dass es gerade im mittleren Management oft an Nachwuchs fehlt. W&V Online sprach mit Stephan Rathgeber über das Phänomen der neuen Führungsscheu.
Herr Rathgeber, die Ergebnisse Ihrer Studie "Millennials im Karriere-Marathon" sind ja ernüchternd. Nur noch 13 Prozent der jungen Nachwuchskräfte wollen Führungsaufgaben übernehmen. Ziele wie mit tollen Menschen zusammenarbeiten, viel Geld verdienen und etwas Sinnvolles für die Gesellschaft leisten - sind viel motivierendere Faktoren für die Geburtsjahrgänge 1982-1996. Woher kommt diese Verantwortungsschwäche?
Das ist keine Verantwortungsschwäche. Millennials sind schlichtweg unter anderen Lebensrealitäten aufgewachsen als die Generationen vor ihnen. Jede Generation ist geprägt von den Umständen, in denen sie aufwächst. Natürlich ist das kein Freipass, aber es hilft dabei, jede Generation besser zu verstehen, anstatt sich von Vorurteilen leiten zu lassen. Das passiert leider in vielen Unternehmen noch zu oft.
Aber warum wollen sie dann nicht wirklich Chef sein?
Aufwachsen mit sozialen Medien und Smartphones macht schnelle Belohnung zur Norm. Seien es Serien, die dank Netflix sofort abrufbar sind, oder das schnelle Kennenlernen über Tinder - Millennials sind es gewohnt neue Informationen sofort auf Abruf und vor allem flexibel zu erhalten. Was jedoch nicht auf Knopfdruck abrufbar ist, ist Erfüllung im Job. Das erfordert stetige Weiterentwicklung, Arbeit und die Möglichkeit zu experimentieren.
Wenn sie aber nun in Unternehmen kommen, die ebenfalls kurzfristige Erfolge und sofortige Performance vor Langzeitziele setzen und wenige bis keine Möglichkeiten zur persönlichen Entfaltung, Ausprobieren und auch mal Fehler machen geben, verlieren Millennials schnell den Mut. Sie fühlen sich dann schnell überfordert und nicht wertgeschätzt. Die Folge: Sie sind verunsichert und sehen nicht was es heißt, Freude zu ziehen aus langen, stetigen Prozessen, die nicht über Nacht entstehen. Führung setzt Performance und Ziele erreichen voraus und erscheint für Millennials deswegen nicht attraktiv - da sie nicht die Freude am Weg dahin erkennen und vorgelebt bekommen.
Inwieweit könnte auch das schlechte Image der Führungskräfte an sich eine Rolle spielen?
Das Bild von Führungskräften in den Medien ist nicht gerade positiv. Vertrauensbruch, Skrupellosigkeit und Betrug sind "Alltag". Dadurch sinkt das Vertrauen der Millennials in Führungskräfte und gleichzeitig fehlt es ihnen an Vorbildern in Chefetagen zu denen sie aufschauen. Auch das macht die Führungsrolle wenig attraktiv. Ihnen wird vorgelebt, dass Führung mit Hierarchie zu tun hat. Aber Führung ist kein Rang, sondern eine Tätigkeit, für die jeder trainiert werden muss, der diese Rolle übernehmen möchte. Dass der Weg dahin und die Tätigkeit selbst sehr erfüllend sein kann, wird in den Medien selten vermittelt.
Sie haben festgestellt, dass die Millennials verstärkt in sich selbst und ihre Fähigkeiten investieren. Allerdings weniger in Führungskompetenzen, sondern in fachliches Wissen. Ist das die vermeintlich sicherere Bank? Wenn man scheitert, ist der Wiedereinstieg nicht so schwierig.
Das hat aus meiner Sicht weniger mit solchen "Angst"-Überlegungen zu tun, sondern mit einer ganz praktischen Sache: dem Alter (Jahrgang 82-96) der Millennials. Viele wachsen erst noch in die klassische Führung hinein und Unternehmen investieren oft erst in Führung, wenn jemand schon Führungskraft ist. Das ist aus meiner Sicht ein Fehler. Noch bevor Menschen Führungsverantwortung übernehmen, sollten sie einen sicheren Rahmen bekommen um sich auszuprobieren, Fehler und Trockenübungen zu machen. Das geht im Unternehmen nun mal besser als in Trainingsräumen.
Haben die Millennials schlechte Erfahrung gemacht mit ihren Vorgesetzten? Die Ergebnisse ihrer Studie legen es nahe. Nicht mal jeder Zweite bescheinigt seinem Boss gut darin zu sein, zuzuhören, Feedback zu geben und zu motivieren. Sich selbst schätzen sie oft um ein gutes Drittel besser ein. Liegt es vielleicht an den falschen Vorbildern?
Auf der einen Seite spielt das Bild, das von Führungskräfte in den Medien gezeichnet wird sicherlich eine Rolle. Zudem erwarten Millennials etwas anderes als ihre Chefs ihnen in der Regel geben können. Hier müssen sich beide Seiten einander annähern. Der Chef ist kein Elternteil, das jede Woche Feedback gibt und lobt. Andererseits dürfen Millennials hin und wieder Feedback einfordern, denn der Chef als einsamer Wolf oben im Turm funktioniert gerade in unserer schnelllebigen, hypervernetzten Arbeitswelt nicht mehr. Gleichzeitig brauchen Millennials andere Führung als Generationen vor ihnen.
Hier muss die Garde der klassischen Führungskräfte in die Veränderung. Dazu gehört, dass sie Mitarbeitern einen gesunden Rahmen geben, in dem sie experimentieren dürfen und Verantwortung übernehmen, ohne jeden Schritt vorzugeben oder strikten Gehorsam zu verlangen. Flexibilität ist Millennials enorm wichtig und Führungskräfte die lernen, Mitarbeitern ihre Freiräume einzuräumen, sind klar im Vorteil. Für Mikromanagement sind Millennials einfach nicht gemacht. Abgesehen davon, passen aber auch Selbst- und Fremdbild öfter mal nicht zueinander. Das ist aber kein Alleinstellungsmerkmal der Millennials.
Wie kann man das Rad wieder drehen? Wie kann man Führungsverantwortung wieder "schmackhaft" machen?
Unsere Studie hat gezeigt: Millennials wollen einen klaren Sinn in ihrer Arbeit sehen und mit tollen Menschen zusammenarbeiten. Es gilt also zu vermitteln, dass Führung die Möglichkeit bietet Sinnvolles nach eigenen Vorstellungen zu gestalten. Führungskräfte müssen vorleben, dass Führung Menschen dienen bedeutet!
Mit meiner Arbeit berühre ich das Leben von Mitarbeitern und Kunden positiv und sehe das als sehr erfüllend an. Auch die richtige Incentivierung ist entscheidend. Dabei spielt die Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle (Stichwort "mit tollen Menschen zusammenarbeiten"). Mitarbeiter brauchen Gestaltungsfreiraum. Dieser Freiraum setzt aber auch Verantwortung voraus!
Gestalten und Bewirken kann man eigentlich auch mit vielen kreativen Jobs - ohne gleich den Chefsessel ausfüllen zu müssen - was gibt es noch, außer dem höheren Gehalt, womit sich ein künftiger Manager motivieren ließe?
Natürlich ist ein faires Compensation-Paket wichtig. Aber wie Sie richtig sagen, lange nicht entscheidend. Kann ich etwas bewirken? Verändere ich die Welt, auch wenn es eine kleine ist? Gestalte ich die Zukunft der Firma? Das sind alles Faktoren, die zu einem erfüllten Job und damit auch erfülltem Leben beitragen.
Wie können Unternehmen Führungskultur innerhalb ihrer Firma aufbauen?
Die richtigen Menschen fördern. Ihnen die notwendige Begleitung, die Zeit und das Vertrauen geben, ihren Weg zu gehen. Mitarbeiter verdienen Wertschätzung und müssen als Mensch wahrgenommen werden. Nur so lässt sich Vertrauen aufbauen, das letztlich zur Bereitschaft führt, überhaupt längerfristig im Unternehmen zu bleiben.
Sabbaticals, Familienzeit, reduzierter Arbeitszeit sind für heutige Arbeitnehmer viel selbstverständlicher. Auch ein Chef möchte darauf nicht unbedingt verzichten. Wie kann man das mit einer Führungsaufgabe vereinbaren?
Es ist möglich, aber nicht einfach. Es erfordert ein persönliches Netzwerk, das unterstützt und verständnisvoll ist. Sei das bei der Kinderbetreuung oder einfach bei der Akzeptanz von langen Arbeitszeiten und Dienstreisen. Auch im Unternehmen müssen Rahmenbedingungen (z.B. für Sabbaticals) geschaffen werden, die längere Auszeiten zulassen - sei es für die persönliche Entwicklung oder die Pflege von Familienangehörigen.
Gleichzeitig sollte man sich aber keiner Illusionen hingeben: Richtig zu führen, bedeutet Commitment, Leidenschaft, Arbeit und viel Einsatz. Meiner Meinung nach verändert sich das nicht.
Agiles Management heißt heute die Zauberformel in vielen Software-Schmieden, in Agenturen und Startups - braucht es da überhaupt noch so etwas wie Führung?
Ja. Gerade deswegen. Unsere Arbeitswelt wird immer komplexer und verlangt nach Führung, die diese Komplexität überblickt. Führung, die Tools wie agiles Arbeiten in die tägliche Führungsarbeit integriert, ist unverzichtbar - aber es läuft nicht von allein. Gerade Start-ups und Agenturen erfahren oft leidvoll, wie wichtig nachhaltige Führung ist. Was in einem 20 Mann-Team funktioniert hat, funktioniert schon in einem doppelt so großen Team auf einmal nicht mehr.
Mit stetigem Wachstum und einer Zunahme an Komplexität, wächst auch die Anforderung an das Management, das ebenfalls an seinen Aufgaben wächst. Aber: Der Anspruch an Führung und die Art von Führung verändert sich. Das ist ein völlig normaler Prozess.
Inwieweit haben sich nach Ihrer Erfahrung die modernen Anforderungsprofile der Unternehmen - gerade auch die aus der Kreativwirtschaft - gewandelt? Was muss der Chef von heute können?
Das Anforderungsprofil hat sich stark gewandelt. Ein Leader von heute zeigt Emotionen, baut Vertrauen auf zwischen sich und dem Team und im Team selbst. Er erlaubt Fehler und gibt einen Raum zum Ausprobieren, fordert aber auch viel Selbstverantwortung. Von daher spielt emotionale Intelligenz eine entscheidende Rolle! Chefs sind nicht entkoppelt vom Team, das sie managen, sondern sind mittendrin! Sie verstehen, was jeder einzelne macht und warum er es macht. Wie sie es machen, liegt dann in der Hand jedes Einzelnen.
Wagen Sie eine Prognose: Was wird ein Chef in zehn Jahren können müssen?
Mit der stetigen Zunahme an neuen Technologien, werden zumindest Grundkenntnisse im Bereich IT immer wichtiger. Eine weitere wichtige Fähigkeit: Das Wissen über Netzwerke, sowohl soziale Netzwerke als auch neuronale Netzwerke im Gehirn. Wie funktionieren wir selbst und die Menschen in unserem Umfeld? Was treibt sie an, wie entstehen Fehler, wie funktioniert Motivation und wie funktioniert das Miteinander? Die Personal Brand gewinnt weiter an Bedeutung. Führungskräfte haben die Möglichkeit die Gesellschaft zu gestalten und stehen nicht mehr nur für das einzelne Unternehmen, sondern für das Warum, das sie antreibt! Dieses Warum wird nicht von allein in die Welt getragen.
Zum Schluss spielt Learnability, die Fähigkeit und der Wille zu lebenslangem Lernen eine wichtige Rolle. Wer die Bereitschaft mitbringt mit offenen Augen durch die Welt zu gehen, hin und wieder aus der Komfortzone auszubrechen und die nächste Generation offen kennen zu lernen und seinen Führungsstil an deren Bedürfnisse anzupassen, ist eine gut aufgestellte Führungskraft für die Arbeitswelt von heute und morgen.
