Kreativtechniken:
Neue Kreativ-Serie: So werden Brainstormings endlich produktiv
Kreativforscher Stephan Sonnenburg erklärt bei W&V Online, wie jeder kreativer werden kann - rein wissenschaftlich betrachtet. Das erste Interview zeigt, wie Brainstormings besser klappen und warum Höllenqualen dabei manchmal einfach nötig sind.
Foto: Karlshochschule
Stephan Sonnenburg forscht zum Thema Kreativität an der Karlshochschule in Karlsruhe In regelmäßigen Abständen erklärt der Kreativprofessor bei W&V Online, wie jeder kreativer werden kann - rein wissenschaftlich betrachtet. Das erste Interview zeigt uns, was ein ideales Brainstorming wirklich braucht und warum Qualen und Scheitern manchmal einfach nötig sind.
Herr Sonnenburg, Brainstorming im Team ist die Kür für Kreative. Ist die Gruppe wirklich immer kreativer?
Nicht nur beim Brainstorming ist Gruppenkreativität die bessere Wahl. Die meisten Kreativitätstechniken erzielen bessere Ergebnisse im Team. Allerdings kann es sein, dass es sinnhafter ist, eine Technik nicht immer face-to-face interaktiv durchzuführen, sondern "schweigend" aufeinander aufzubauen. Das passiert beispielsweise bei der Technik 6-3-5, eine meiner Lieblingsübungen.
Welche Teamstärke ist Ihrer Forschung nach die ideale Größe?
Studien zeigen, dass die ideale Größe bei vier bis sechs Personen liegt. Unter vier besteht die Gefahr, dass zu wenig unterschiedliche Perspektiven sich befruchten. Bei mehr als sechs besteht die Gefahr des Trittbrettfahrens, bzw. der Dominanz weniger. Auch ist der Koordinationsaufwand höher. Innerhalb der vier bis sechs Personen bevorzuge ich als ideale Größe eine Gruppe mit fünf. Warum? Eine ungerade Zahl führt leichter dazu, dass eine Einigung entsteht, weil es immer eine Mehrheit gibt und kein Patt.
Gibt es so etwas wie ein ideal produktives Team - und wie müsste das zusammengesetzt sein?
Das ideale Team gibt es nicht, aber man kann sich ihm nähern. Es gibt ja den schönen Satz: Die Chemie muss stimmen, das gilt gerade für Kreativteams. Entscheidend ist eine gute Mischung aus heterogenen und homogenen Teammerkmalen, wobei auch die Komplexität der Aufgabenstellung eine Rolle spielt. Als Regel könnte man sagen: Mit steigender thematischer und Aufgabenkomplexität muss der Grad an Heterogenität zunehmen, um in einen Flow zu kommen und eine Lösung zu erarbeiten. Homogenität wird für das grundlegende Verständnis im Team benötigt. Darunter fallen gemeinsame Sprache, Wertevorstellungen, Zielvorstellung. Wohingegen Heterogenität für eine ausreichende Meinungsvielfalt sorgt, beispielsweise wenn die Mitglieder unterschiedliche Wissensgebiete haben, Talente oder auch unterschiedlich alt sind.
Braucht es verlässliche Rollen innerhalb dieser Gruppe, damit diese zuverlässig funktioniert? Welche sind das?
Verlässlich ja, aber nicht statisch. Das ist für die Kreativitätsentfaltung eher hinderlich, denn das Verharren in einmal ausgefüllten Rollen führt dazu, dass nur noch bestimmte Handlungen erwartet werden. Das wiederum führt zu Automatismen und Routinen. Folgende Grundrollen sind wichtig, sollten aber situativ zwischen den Teilnehmern wandern: Leiter (thematisch, emotional), Nonkonformist sowie Schlichter. Ich beschäftige mich gerade sehr mit Archetypen und erforsche, welche Typen im Kreativitätsprozess wann sinnhaft sind.
Braucht es unbedingt einen Anführer und Sprecher?
Definitiv benötigt es Führung im Team. Allerdings ist es im Kreativitätsprozess die Besonderheit, dass die Führung selten nur einer Person zugeschrieben werden kann und soll. Es gibt den Projektleiter, der sich grundsätzlich um die Koordination des Teamprozesses kümmert, dies ist häufig eine Person. Daneben gibt es die emotionale Führung im Team. Häufig hat diese Rolle ein anderer Teilnehmer. In meiner Forschung zeigte sich noch ein dritter und wesentlicher Führungstyp: die Expertenführerschaft, die je nach Prozessverlauf variiert bzw. variieren sollte. Die gesplittete Führerschaft ist eminent wichtig, so dass die Dominanz eines Einzelnen vermieden wird und eine demokratische Grundstruktur entsteht.
Und ein Sprecher?
Ein Sprecher ist gerade zu Ende des Kreativprojektes wichtig, denn Ideen/Prototypen müssen in der Organisation "verkauft" werden. Dies kann und mag nicht jeder. Die große Herausforderung besteht daran, dass das Team nun akzeptieren muss, dass es die Hoheit über die Ideen verliert. Die Idee/Prototyp erblickt das Licht der Welt und führt nun ein Eigenleben.
Wie lang sollte eine Sitzung idealerweise sein?
Eine Kreativsession sollte zwischen 30 Minuten und zwei Stunden dauern. Ich sehe eine Stunde als passend an, bestehend aus Ideen-Generierung und -Bewertung. Entscheidend ist, dass die Gruppe nicht zu früh aufhört. Es gibt eindeutig Studien, die besagen, dass man den "Saturation Point" überwinden muss, dann kommen die besseren Ideen. Überspitzt gesagt, gilt das Motto: "Quäl dich, du Sau!".
Inwieweit spielt die Persönlichkeit der einzelnen Brainstorming-Kollegen eine Rolle?
Persönlichkeit ist wichtig. Eine gute Mischung aus extrovertiert und introvertiert wäre wünschenswert. Ebenso, dass die richtigen Techniken eingesetzt werden, so dass nicht ein oder zwei Personen dominieren.
Inwieweit sind trotz professionellen Umfelds auch Emotionen im Spiel?
Ohne Emotionen kommen die Teilnehmer gar nicht in einen Flow: Checklisten-Handeln führt nicht zur Kreativitätsentfaltung. Jeder muss Lust auf das Unbekannte haben, Lust darauf, die eigenen Komfortzone zu verlassen. Jedes Kreativitätsprojekt ist eine Abenteuerreise voller Emotionen.
Welche Auswirkungen haben Spannungen im Team?
Konflikte und Spannungen sind äußerst produktiv, allerdings gilt folgende Regel: Konflikte und Spannungen, die sich an der Aufgaben-Lösung festmachen, sind kreativitätsförderlich. Hier darf man auch bewusst Spannungen erzeugen, zum Beispiel dadurch, dass ein Teammitglied die Rolle des Advocatus Diaboli einnimmt. Zwischenmenschliche Konflikte hingegen sind eher zu vermeiden, denn sie hemmen die Kreativität. Natürlich sind sie unvermeidlich, aber sie müssen umgehend gelöst werden. Betrachten Sie einmal nur berühmte Bands: In dem Moment, wo die zwischenmenschlichen Spannungen und Konflikte zunahmen, bzw. nicht mehr lösbar waren, brachen die Gruppen wie etwa die Beatles auseinander.
Wie fängt man negative Emotionen wieder ein und kehrt sie in ein gutes Ergebnis?
Zunächst ist es wichtig, überhaupt erst einmal herauszubekommen, warum es Verzweiflung oder negative Emotion gibt. Zumeist ist es ein Bündel an Emotionen, das zu Verzweiflung führt. Beim Ausräumen hilft besonders der externe Blick. Verzweiflung, die sich am Projekt selbst festmacht, stellt sich ein, wenn die Gruppe auf keine Idee kommt: Hier helfen wirklich Kreativitätstechniken. Und ich würde sagen, es ist fast egal, welche man einsetzt, so lange die Gruppe auf neue Gedanken kommt. Entscheidend ist der Perspektivenwechsel und das Raus aus der Komfortzone.
Muss ein Team erst scheitern, um wirklich gut zu sein?
Leider haben wir Deutsche keine Kultur des Scheiterns. Scheitern wird als Schmach und Schande betrachtet. Ganz anders in den USA, Scheitern gehört dazu, Unternehmen belohnen dort sogar das Scheitern. In einem Kreativitätsprozess muss man sogar "scheitern", ansonsten ist man doch viel zu früh mit dem Ergebnis zufrieden. Dann wird schlussendlich nicht die beste Idee umgesetzt, die das Team eigentlich hätte erreichen können.
