Sebastian Scheibe:
Die beste Motivation: Vision statt Aktionismus

Als ich im Jahr 2011 zusammen mit meinen zwei Mitgründern Lothar Heusel und Stefan Aumüller das CRM-Beratungshaus Vision11 ins Leben gerufen habe, lag die Finanzkrise gerade hinter uns, wir waren weder reich, noch hatten wir Investoren auf unserer Seite, die uns zum Start mit ausreichend Liquidität versorgten. Wir hatten jedoch etwas, dass uns den Mut und die Kraft gab eine Neugründung zu wagen, uns zu verschulden, alles zu riskieren, um unsere eigenen Vorstellungen von einem modernen Unternehmen umzusetzen. Wir hatten eine konkrete Idee und ein klares Bild vor unseren Augen. Wir hatten eine Vision und eine Mission.

Mehr als unternehmerische Esoterik 

Doch wie steht es in Zeiten der Krise bei uns Unternehmern um die Vision und die Mission? Zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung spielt die Vision meist eine tragende Rolle. Sie gibt die Richtung vor, spendet Hoffnung wenn es herausfordernd wird und vereint die guten Absichten, die man sich für seine unternehmerische Zukunft gesetzt hat.

Dann kommt die Mission, sie definiert den langfristigen Maßstab für den Unternehmenserfolg, gibt die strategische Ausrichtung vor und bietet konkrete Orientierung bei der Definition der Unternehmensstrategie und relevanten Ziele. Letzteres ist wiederum der Schlüssel zum Erfolg im Tagesgeschäft. Entscheidend ist es, all dies in Einklang zu bringen. Denn die Erfahrung hat gezeigt, ab einem gewissen Punkt übernehmen kurz- und mittelfristig Strategien und Maßnahmen die Agenda. Quartalszahlen und Jahresziele wollen erreicht werden, Planungshorizonte verkürzen sich, viele kleine Herausforderungen mutieren zu großen und die Vision nebst Mission rückt langsam in den Hintergrund. Zu Recht?

Tagesziele haben Vorrang

Fürs erste, ja! Große Vorhaben sind große Versprechen, gegenüber der eigenen Belegschaft, Kunden, Partnern und Investoren. Und große Versprechen wollen gehalten und erfolgreich umgesetzt werden. In unserer Wirtschaftswelt dreht sich vieles um Vertrauen und Verlässlichkeit. Vertrauen in die Fähigkeiten des eigenen Unternehmens oder in die der Partner und Lieferanten, gesteckte Ziele zu erreichen. Verlässlichkeit die Erreichung gesteckter Ziele stets aufs Neue zu wiederholen.

All dies erfordert Struktur im Tagesgeschäft, große Motivation, viel Aufmerksamkeit, hohe Verantwortungsbereitschaft, Flexibilität und eine gute Kommunikation in der Belegschaft - sowohl in den Führungsetagen als auch im restlichen Unternehmen. Doch reicht dies aus? Oftmals ist in florierenden Zeiten, die Weiterentwicklung von Vision und Mission allein der Unternehmensführung vorbehalten und wird selbst in der obersten Etage nur bedingt ins Tagesgeschäft integriert. Weshalb?

In den vergangenen 20 Jahren habe ich im Boom der Globalisierung neben einer Vielzahl von Branchen auch den Querschnitt aller Unternehmensgrößen kennenlernen dürfen: In der Rolle eines Vertriebsmitarbeiters, als CRM-Berater, als Business Development Manager und seit zehn Jahren als Geschäftsführer eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens. Zugleich durfte ich während dieser Zeit auch eine gewissen Bandbreite an Wirtschaftskrisen kennenlernen. Die einschlägigsten darunter waren wohl die Dotcomblase 2000 und die Finanzkrise 2007, deren weitreichende Folgen bei Anlegern und Investoren teilweise heute noch zu spüren sind. Die Depression zum Zeitpunkt der Krise war immer hoch und die Stellschrauben folgten meist demselben Muster. Investitionen werden überprüft, laufende Kosten reduziert, neue Vorhaben unbestimmt verschoben und ein gefährlicher Kreislauf wird in Gang gesetzt. Nährboden für Disruption entsteht.

Rückfall auf Vertrautes

Warum greifen wir in der frühen Phase einer Krise gerne auf Bewährtes zurück? Das Risiko, Veränderungen weiter voranzutreiben, oder gar neue Geschäftsfelder zu erschließen, erscheint uns ob der Gewissheit auf Erfolg oft zu hoch und wir entscheiden uns lieber für den sicheren Hafen des Bewährten. Doch der Schein trügt. Denn mit diesem Schritt stellen wir zugleich unsere Versprechen auf den Prüfstand und hinterfragen unsere bisherige Unternehmensstrategie. Im schlimmsten Fall wird plötzlich das, was gestern noch die Zukunft des Unternehmens sein sollte, zu einem weiteren Risikofaktor der Krise degradiert.

Dies hat oftmals nicht nur einen negativen Einfluss auf die allgemeine Glaubwürdigkeit der langfristigen Unternehmensausrichtung nach außen, auch firmenintern führen diese Entscheidungen zu Unverständnis und Frustration. Mitarbeiter verlieren das Vertrauen in die Führungsebene, Entscheidungen werden nicht mehr mitgetragen, sondern nur übermittelt, die intrinsische Motivation geht zurück, die Produktivität im Tagesgeschäft sinkt, Lähmung tritt ein. Ein fataler Effekt, wo es doch gerade in Krisenzeiten um Kraft und Zusammenhalt geht.

"Die besten verlassen das Unternehmen zuerst". Wer kennt ihn nicht, diesen Satz? Es geht mir dabei jedoch weniger um die Worte, als um die Warnung in dieser Botschaft. Nämlich auch in Krisen innovativ zu bleiben, Innovation weiter zu fördern, das Gespür für den Fortschritt nicht zu verlieren und das notwendige Umfeld dafür zu erhalten. Dafür benötigt es neben Zeit vor allem viel Geld, denken viele, mit denen ich dieses Thema diskutiere. Nicht unbedingt, es braucht die richtige Einstellung und den vereinten Glauben an sich selbst.

Motivation gelingt durch Vision

Unternehmen mit einer starken Vision schaffen es besser, die Belegschaft hinter sich zu vereinen, als andere, die Ihre Vision in der Vergangenheit vor allem zu Marketingzwecken genutzt haben. Das mag zur Marktbearbeitung in guten Zeiten ausreichend sein, in der Krise kann dieses Vorgehen zu massiven Problemen führen. Denn wer glaubt, er könne in schwierigen Zeiten mit einem einfachen „Claim“ auf intrinsische Motivation hoffen und Höchstleistungen erzeugen, der irrt. Eine Erfahrung, die ich schon mehrfach gemacht habe und bei der mir insbesondere das folgende Erlebnis in Erinnerung geblieben ist.

In meiner Rolle als Business Development Manager wurde ich einmal zu einem Management Meeting in ein Würzburger Hotel eingeladen. Ziel des zweitägigen Meetings war es, die Geschicke des Unternehmens zu optimieren, um die Nachwehen der Finanzkrise zu bewältigen. Zu diesem Zeitpunkt stand das Unternehmen wirtschaftlich nicht einmal unter Druck, dennoch zeigte dieses Meeting, wie es um den internen Zusammenhalt bestellt war und wie schwierig es ist, aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Charakteren ein echtes Team zu formen.

Als der Tagesordnungspunkt für neue Ansätze und Ideen auf der Agenda erschien und der damalige Vorstand einen emotionalen Appell an die Runde richtete, blickte er auf gesenkte Köpfe und leere Gesichter. Daraufhin wurde die Ansprache noch emotionaler, Personen wurde selektiert, mit dem Ziel bei jedem der anwesenden Regung zu erzeugen, was schlussendlich auch funktionierte, nur leider nicht mit dem gewünschten Ergebnis. Eine einzelne, einfache und leise gestellte Frage, hebelte das ganze Meeting aus. Einfach und doch mit zerstörerischer Wirkung. Die Frage nach der eigentlichen Vision. Die darauffolgenden Minuten erinnerten eher an einen amerikanischen Slapstick-Film, als an ein Management Meeting. Ich konnte meinen Augen nicht trauen, als auf einmal das unternehmensinterne Ablageverzeichnis auf dem Beamer erschien und der Vorstand sich, nebst Entourage, vor versammelter Mannschaft auf die Suche nach dem Ordner zur Unternehmensvision begab. Der weitere Verlauf des Meetings, sowie der anschließende Workshop waren wie erwartend wenig produktiv – intrinsische Motivation, Fehlanzeige!

Mir ist klar, dass sich solch ein Erlebnis nicht verallgemeinern lässt und es im Ablauf einen Extremfall darstellt. Trotzdem habe ich auch schon an anderer Stelle die Erfahrung gemacht, dass es um das Thema Unternehmensvision und den Umgang damit nicht immer bestens bestellt ist. Sei es bei genaueren Nachfragen zur Unternehmensstrategie, der strategischen Zielsetzung von Projekten, oder bei einfachen Fragen zur Unternehmensorganisation.

Hinzu kommt, dass Mitarbeitern nicht zu jedem Zeitpunkt klar ist, was ihr persönlicher Beitrag zur Unternehmensstrategie, sowie zum Unternehmenserfolg ist. Und auch nicht welchen Beitrag sie selbstständig leisten dürfen. Letzteres ein wichtiger Aspekt, wenn es um intrinsische Motivation geht, einem der wohl wichtigsten Schlüsselfaktoren für kreatives, eigenverantwortliches Handeln.

Es gilt also, die Belegschaft früh abzuholen und über die gesamte Zeit an Bord zu halten, wenn es um den Kern der Unternehmung und dessen Weiterentwicklung geht. Dies zu berücksichtigen, macht Entscheidungen einfacher nachvollziehbar und erzeugt insbesondere in Zeiten knapper Budgets und begrenzter Spielräume positive Effekte beim Zusammenhalt im Unternehmen. Ergo: Eine echte Vision ist gewissermaßen ein sensibles Ökosystem und erfordert kontinuierlichen Austausch und Pflege über alle Unternehmensbereiche hinweg. Nur dann ist sie auch stark genug, um Unternehmen geschlossen durch schwierige Zeiten zu bewegen.

Wo stehen Sie?

Mit der aktuellen Krise vor Augen werden Unternehmen, die sich in der Vergangenheit zu sehr auf das Tagesgeschäft konzentriert und auf kurz- und mittelfristige Strategien verlassen haben, schnell feststellen, wie weit sie sich von ihrem ursprünglichen Kern und den damit verbundenen Werten entfernt haben. Dann wird sich zeigen, wieviel Teamgeist in der Belegschaft steckt und wie belastbar die eigene Fehlerkultur und der daraus resultierende Zusammenhalt ist.

Meine Empfehlung an alle Unternehmer lautet mit Weitblick und sehr viel Fingerspitzengefühl an die aktuelle Situation ranzugehen. Dies ist mit Blick auf die sich überschlagenden Ereignisse nicht einfach und der ein oder andere harte Sanierer mag schon seine große Stunde läuten hören. Doch ist jetzt wirklich der richtige Zeitpunkt für massive Eingriffe in noch bis vor kurzem gesunde und erfolgreiche Unternehmen?

Vor ein paar Wochen waren wir mitten im "War of Talents". Vieles drehte sich um die digitale Transformation und im Zuge dessen auch um die Neu- oder Weiterentwicklung zukunftsfähiger Geschäftsmodelle. Und von gestern auf heute benötigen wir plötzlich schnelle Ratschläge und fangen an aufzuräumen, um eine bisher nie dagewesene Herausforderung zu meistern. Auf mich wirkt das absurd. Ich ignoriere sie weitestgehend, all die Tipps und Tricks, die mir aktuell von allen Seiten an Kopf geworfen werden. Stattdessen fokussiere ich mich auf etwas, das unser Unternehmen bereits in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat. Der Glaube an die eigene Vision und Mission und die daraus resultierende Motivation und Kreativität eines jeden Einzelnen in unserem Team.

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Sebastian Scheibe ist einer von drei Gründern des CRM-Beratungshauses Vision11.  Als CRM-Spezialist vereint Vision11 strategisches Denken, konzeptionelle Methodik und technologisches Wissen unter einem Dach. Zu den starken Marken gehören unter anderem Kunden wie Audi, MAN, E-ON und Siemens.

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