Gastbeitrag von Matthias Schrader:
Agenturhonorare: "Lizenzmodelle sind eine Zombie-Debatte"
Stundenabrechnung oder Lizenzgebühren? Publicis-Chef Lévy machte sich für Lizenzmodelle stark. Aus Matthias Schraders Sicht ist das Unsinn. Dass die Agenturen mit dem Stundenmodell hadern, liege nicht am Modell, sondern an der Höhe der Sätze. Im W&V-Gastbeitrag verrät er, was man gegen niedrige Stundensätze tun kann.
Stundenabrechnung oder Lizenzgebühren? Publicis-Chef Maurice Lévy hat sich vergangene Woche für Lizenzmodelle stark gemacht ("Abrechnung nach Stunden muss aufhören"). Aus Matthias Schraders Sicht wäre das völliger Unsinn. Dass die Agenturen mit dem Stundenmodell hadern, liege nicht am Modell, sondern an der Höhe der Sätze. Doch gegen niedrige Stundensätze könne man etwas tun. Was genau, verrät der Chef der Digitalagentur Sinner Schrader in einem Gastbeitrag für W&V Online.
Von Matthias Schrader
Früher war alles besser. Das Wetter, die Werbung, und die Wertschätzung der Kunden sowieso. In der letzten Woche hat Maurice Lévy, Grandseigneur der Werbung und als CEO von Publicis Chef der drittgrößten Werbeholding der Welt, seinem Frust über die heutigen Verhältnisse gegenüber dem britischen Fachdienst "Campaign" freien Lauf gelassen. Er forderte eine radikale Abkehr von der aktuellen Abrechnungspraxis für Agenturleistungen. Dieses Modell würdige nicht annähernd den Wertbeitrag von Agenturen für Marken. Agenturen müssten der Falle des Stundenbetriebs entfliehen und wieder Beziehungspartner auf Augenhöhe werden. Schließlich verdienten die Agenturen entschieden zu wenig, die Qualität sei gefährdet und am Ende würden daran die Kunden selbst am meisten leiden. Es sei Zeit für ein neues Modell. Leidenschaftlich plädiere er für eine Basis-Fee mit zusätzlichen Lizenzgebühren, die den Wert des kreativen Outputs widerspiegle.
In welchem Paralleluniversum lebt eigentlich der gute Mann?
Zunächst das Offensichtliche: Publicis verdient prächtig. Unter dem Strich liefert die Holding stabil eine zweistellige Rendite auf einem Umsatzvolumen von knapp 10 Milliarden Euro. Von diesen Kennziffern können die meisten Kunden von Publicis nur träumen. Mit welcher Chuzpe fordert ein Dienstleister, deutlich profitabler als die Mehrzahl seiner Kunden sein zu wollen? Nebenbei: Lévy selbst bezog in den letzten fünf Jahren eine Gesamtvergütung von über 30 Millionen Euro – was ihn nicht unbedingt zur Idealbesetzung für eine Round-Table-Runde über prekäre Agenturvergütungen macht. Zudem gehört Publicis zu den aggressivsten Akquisiteuren am Markt: Allein im letzten Jahr addierten die Franzosen rund 3 Milliarden Euro Umsatz in ihre Bücher. Knappe Kasse fühlt sich anders an.
Doch davon abgesehen ist das wirklich Verstörende an Lévys Frustattacke die empfohlene Therapie: Lizenzenerlöse, mit denen Agenturen künftig neben einem Grundrauschen ihre Bilanzen fetten sollen. So ein Modell hat theoretisch überhaupt nur im Bereich der Kreativagenturen Sinn. Aber praktisch?
Wer bewertet wie die Lizenzhöhen in einer Welt explodierender digitaler Touchpoints und komplexer User Journeys? Welchen langfristigen Wert haben überhaupt kurzzeitige Inszenierungen und kreative "One-Hit Wonder" in einer Zeit, in der Marken zunehmend systemisch agieren, um eine nutzenstiftene Relevanz im Kundenalltag zu bekommen? Was wären schließlich die maßgeblichen KPIs: virale Reichweite, Media-Spendings, Awareness-Aufbau, NPS oder gar der neue, von Google und dem ADC definierte Data Creativity Score (DCS)?
Dabei sind Kreativagenturen bei den großen Netzwerken - und so auch bei Publicis - oft nur noch ein Nachhall der guten alten Zeit. Mehr als die Hälfte der Umsätze und der Löwenanteil des Wachstums stammen mittlerweile von digitalen Baukonzernen wie Sapient und Razorfish mit Tausenden von Entwicklern, die weltweit für Marken Plattformen und Marketinginfrastrukturen aus dem Boden stampfen. Deren DNA hat mehr mit IBM gemein als mit der von Saatchi & Saatchi. Abrechnungsgrundlage sind Stunden oder werkvertragsähnliche Festpreise, die allerdings aufgrund der agilen Moden zugunsten der Stundenmessung rückläufig sind. Lizenzmodelle sind für diese Gewerke kulturelle No-Go-Areas.
In der verbleibenden Hälfte des Umsatzkuchens von Publicis spielen Mediaagenturen die dominierende Rolle. Auch hier greift die Lizenzidee vollkommen ins Leere. Schlimmer: Sie ist ein Indiz dafür, dass der Wunsch nach einer Value-basierten Bezahlung offenbar weiterhin ausgeprägt ist. Dabei verkennt Lévy, dass die ganzen Performance-getriebenen Modelle in der Media seit Jahren nur noch massive Schäden anrichten, weil sie naturgemäß Intransparenz voraussetzen und damit Misstrauen schaffen. Systemseitig verhindern sie saubere Prozesse, Datenflüsse und konsistente Wirkungsanalysen der Maßnahmen. Kulturell untergraben performance-getriebene Mediamodelle gerade das, was Lévy mit Leidenschaft fordert: Partnerschaft und Vertrauen zwischen Werbetreibenen und Agenturen auf Augenhöhe.
Die Wahrheit ist: Die Abrechnung nach Stunden ist für Agenturen das Beste, was ihnen passieren konnte. Es ist das Modell der Anwälte, Wirtschaftsprüfer, IT-Dienstleister und Unternehmensberater. Es ist einfach, gelernt und adäquat für eine Dienstleistergattung am Ende ihrer Adoleszenz. Zeit, erwachsen zu werden.
Warum viele Agenturen mit dem Stundenmodell hadern, liegt nicht am Modell, sondern an der Höhe der Sätze. Dies ist das eigentliche Problem, welches regelmäßig durch Honorardebatten überdeckt wird.
Dass die Branche hier ein Problem hat, lässt sich an einer ganz einfachen Kennziffer ablesen: der Pro-Kopf-Umsatz von Kommunikations- und Digitalagenturen blieb in den vergangenen Jahren stabil, während im gleichen Zeitraum die Gehälter massiv gestiegen sind. Im Digitalbereich übersteigen bereits heute nicht selten die Freelancer-Sätze für einzelne Gewerke, die für selbige verhandelten Rate Cards der Agenturen mit ihren Kunden.
Wer sich also um die Zukunftsfähigkeit von Agenturen und ihre Fähigkeit sorgt, langfristig Talente zu gewinnen und zu binden, muss daran arbeiten, die Stundensätze zu erhöhen.
Hierfür stelle ich zwei Maßnahmen zur Diskussion, die von keiner Agentur alleine, sondern nur gemeinsam umgesetzt werden können.
Die erste Maßnahme nenne ich "Rate first, Pitch second". Erst werden die kaufmännischen Rahmenbedingungen geregelt, dann wird gepitcht. Agenturen können nur dann auf Augenhöhe auskömmliche Rate Cards verhandeln, wenn das heutige Vorleistungsprinzip entfällt. Denn hat die Agentur erst einen sechsstelligen Betrag in einen Pitch investiert, hat sie spieltheoretisch kaum noch eine Chance, im nachgelagerten Einkaufsprozess ihre Stundensätze auf einem angemessenen Niveau zu verteidigen.
Aus Verlustangst, bereits geleistete Pitchaufwände abschreiben zu müssen, lassen sich Agenturen regelmäßig in kundenseitig professionell geführten Einkaufsprozessen auf das Preisniveau leistungsschwächerer Wettbewerber herunter handeln. Agenturen sollten also erst dann in einen Pitch investieren, wenn die kommerziellen Rahmenbedingungen einer späteren Zusammenarbeit vorher geklärt wurden. In der Rückkopplungsschleife bereinigt sich das Teilnehmerfeld, wenn die Konditionen unattraktiv sind.
Stimmen aber die Bedingungen, sind die Agentur noch stärker motiviert, Vollgas zu geben. Das ist wichtig, denn Pitches sind ein notwendiger Innovationsmotor in unserer Industrie. Jede heute am Markt erfolgreiche Agentur begann als Start-up. Die unsichtbare Kette vom ältesten bis zum jüngsten Schreibtisch besteht aus einzelnen Pitchgewinnen und der steten Beweisführung einer Bestleistung im Wettbewerb. Es sind nicht Goldene Löwen und Effies, die Agenturen prosperieren lassen, sondern harte Pitcherfolge. Nur diese sorgen für die ständige Häutung von Agenturen, die sich so permanent neuen Marktanforderungen anpassen müssen.
Wettbewerb, Innovation und stete Leistungsbeweise sind die konstitutionellen Eckpfeiler der Agentur-Kunden-Beziehung und wirken kulturell bis in jede Faser einer Agentur: den Kunden im steten Ringen für die richtige Lösung zu begeistern. Pitches sind die magischen Momente, in denen Agenturen nach intensiver Durchdringung von Markt, Marke und Medium nicht nur eine fundierte Antwort aufs Briefing liefern, sondern eine bessere Zukunft für ihre Kunden (und sich selbst) erfinden. Dies leisten keine Pitch-Placebos wie Kennenlern-Workshops oder Testprojekte mit ihrem Bias der zwischenmenschlichen Chemie und zu geringem Tiefgang in der Aufgabenlösung.
Die zweite Maßnahme ist so einfach wie selten: "Index Rate Cards". Die meisten Agenturen arbeiten heute mit Rate Cards, die nicht mit den stets steigenden Arbeitskosten in unserer Branche synchronisiert sind. Seit Jahren stabile Stundensätze sind eher die Regel als die Ausnahme in den meisten Kundenbeziehungen. Eine entsprechende vertragliche Dynamisierung der Sätze auf die steigenden Arbeitskosten hätte bereits nach nur wenigen Jahren eine massive Wirkung, würde das gesamte Niveau der Branche heben und Frustattacken auf die Momente beschränken, in denen sie wirklich mal gerechtfertigt sind – bei einem verlorenen Pitch.
